курсач УЧР


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление человеческим ресурсами

Тема:  Философия управления человеческими ресурсами

Выполнила:

студентка 3 курса

бакалавриата

заочного отделения

направления 080200

«Менеджмент»

Группы ЗУЧР 4/12

Валевач С.В.

Подпись

Научный руководитель:

К.п.н., доцент,

заместитель декана по магистратуре,

менеджер системы менеджмента качества (EQM)

Бавина П.А.

Оценка

Подпись

Санкт-Петербург

2014

План

Введение………………………………………………………. 3

Глава 1. Управление человеческими ресурсами (УЧР

Концептуальные основы……………………………………………… 4

Актуальность вопроса……………………………………………… 4

Теоретический подход к УЧР……………………………………… 5

Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»………………………………………….. 6

1.4 Цели и задачи УЧР…………………………………………………. 8

Глава 2. Философия управления персоналом ……………………… 9

Сущность философии……………………………………………….. 9

Философия организации……………………………………………. 10

Философия управления персоналом ………………………………. 10

Глава 3. Международный опыт УЧР………………………………… 12

Запад и Восток противоположность моделей УЧР……………….. 14

Европейская модель УЧР…………………………………………… 17

Российская модель УЧР…………………………………………….. 20

Проблема УЧР в развивающихся странах…………………………. 22

Заключение…………………………………………………… 23

Список используемой литературы………………………… 24

Приложение…………………………………………………… 25

Введение

Разница между хорошей и успешной организацией заключается в управлении ею, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и прочие службы социального обеспечения.

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления.

Управление — древнейшее искусство и новейшая наука. Понятие об управлении как искусстве, т.е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы искусства и науки не осознавались отчетливо. Современное понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Глава 1.

Управление человеческими ресурсами (УЧР).

Концептуальные основы.

В настоящее время признано, что решающим фактором выживания и успеха организации, является управление человеческими ресурсами. Этот вывод подтверждают результаты анализа деятельности специалистов, работающих в сфере человеческих ресурсов: около 70 %менеджеров считают функцию УЧР важнейшей для успеха организации, более 90 % склонны считать, что УЧР станет определяющим в жизни организации.

К возрастанию роли человеческого фактора привели:

изменениями в организационной структуре управлении

структурные изменения в экономике

изменениями характера рабочей силы

Действительно, оценка роли человека в деятельности организации, в производстве качественно изменилась. Сегодня УЧР – важный фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инвестированию в развитие ЧР придаётся даже большее значение, чем инвестирование в развитие самого производства. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компаний возросла в условиях:

глобализации и интернационализации экономики,

ускорения технического прогресса,

развития информационных технологий,

усиления конкуренции и др.

В таких условиях успех любой деловой организации во всё большей степени будет зависеть от её сотрудников. Технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор не до конца изучен. Сегодня недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности организации, необходимо понять и научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников.

Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

В круг интересов УЧР входит забота о безопасности труда и здоровье работника, его личная удовлетворённость и полученные им результаты, индустриальные отношения и планирование персонала. В конце 70-х и в 80-е гг. на УЧР стала оказывать влияние дисциплина под названием «организационная стратегия». Кроме того, появились внешние воздействия, а именно: более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренциями среди компаний. Это двустороннее «давление» как бы отражало обе стороны УЧР – теоретическую и прикладную. Было признано, что значительное влияние на УЧР оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на некоторые из которых не обращали достаточного внимания. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по УЧР.

Сегодня исследователей проблемы УЧР привлекают такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда.

Это не означает, что проблемы 70-х и 80-х гг. преданы забвению, напротив, они тоже изучаются, что делает работу в области УЧР интересной, результативной и многообещающей.

Все вместе эти вопросы вплоть до конца 70-х – начала 80-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «управление персоналом», а затем, по мере развития, – «управление персоналом и человеческими ресурсами», позже – название «управление человеческими ресурсами»». Изменение терминологии не было формальным – оно отражало реальные изменения направлений и акцентов основной деятельности персонала (в подборе и оценке работника, в принятии решения о соответствии квалификации, в вопросе компенсаций, в безопасности труда и в индустриальных отношениях).

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия – УЧР, хотя на практике оба эти термина зачастую используются как синонимы. Результаты научных дискуссий о том, существует ли принципиальная разница между УП и УЧР, важны и для практикующих менеджеров: значительное число коммерческих и государственных организаций переходят от УП к УЧР.

В чём же состоит принципиальная разница между этими понятиями?

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром кон цепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками,  пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (приложение: табл. 1)

Если ответить на этот вопрос кратко, то он будет таков: главное отличие между УП и УЧР связано с уровнем управления. УП – управление внутри организации, управление человеческими ресурсами – на уровне «выше фирмы» (локальный / местный, региональный, национальный, международный). Кроме того, УП направлено на конкретного человека или человеческую группу, УЧР – на человеческие ресурсы, т.е. человеческие возможности.

В области практической работы с ЧР: если УП ассоциируется с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности, то УЧР ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к командам, группам. (Приложение: Табл. 2)

Некоторые специалисты придерживаются иного мнения: считают, что УП является более широким понятием, чем УЧР. Они выделяют два главных этапа в развитии УП: 1) управление кадрами 2) управление человеческими ресурсами, рассматривая различные стадии в этом развитии и увязывая данный процесс с общей эволюцией организации.

Тем не менее, целесообразнее говорить о переходе в настоящее время от УП к УЧР, считая это понятие более широким, ходя отделить УЧР от УП действительно сложно.

Служение успеху предприятия – так, довольно абстрактно, формулируется цель УЧР. Её конкретизации служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР):

1) привлечение персонала;

2) сохранение нужных работников;

3) мотивация работников;

4) переобучение работников.

Можно привести другой вариант определения цели УЧР.

Цель УЧР – обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Глава 2.

Философия управления персоналом

Филосо́фия (φιλία — любовь, стремление, жажда + σοφία — мудрость → др.-греч. φιλοσοφία (дословно: любовь к мудрости)) — дисциплина, изучающая наиболее общие существенные характеристики и фундаментальные принципы реальности (бытия) и познания, бытия человека, отношения человека и мира. К задачам философии на протяжении её истории относились как изучение всеобщих законов развития мира и общества, так и изучение самого процесса познания и мышления, а также изучение нравственных категорий и ценностей. 

Хотя иногда философию определяют более узко, в качестве науки с определённым предметом изучения,  такой подход встречает возражения современных философов, настаивающих на том, что философия представляет собой скорее мировоззрение, общий критический подход к познанию всего сущего, который применим к любому объекту или концепции. В этом смысле каждый человек хотя бы изредка занимается философией.

Философия фактически существует в виде множества различных философских учений, которые противостоят друг другу, но при этом и дополняют друг друга.

Философия включает в себя множество предметных областей, начиная от метафизикиэпистемологииэтикиэстетикиполитической философии и философии науки вплоть до философии дизайна  и философии кино .

Те области познания, для которых удаётся выработать ясную и работоспособную методологическую парадигму, выделяются из философии в научные дисциплины, как, например, в своё время из философии выделились физикабиология и психология.

Философия в отношении ЧР — это формулирование того, как организация относится к своим человеческим ресурсам, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, или как надо с ними обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит общий характер, что позволяет интерпретировать её на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении ЧР определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области ЧР, а также для определения практических методов работы на основании стратегических потребностей.

Философия организации — совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм, систему ценностей и убеждений, разделяемую всеми сотрудниками и посвященную глобальной цели организации.

Соблюдение философии организации гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и ее эффективное развитие. Несоблюдение философии приводит к развитию конфликтов между администрацией и работниками, между заказчиками и потребителями продукции или услуг, к снижению имиджа предприятия.

Основные элементы философии предприятия — это декларация прав членов трудового коллектива, качество работника, условия трудаоплата труда, социальные блага и гарантии, поощрения и запреты.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации. Она рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Это означает, что в организации созданы условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений. При этом каждый сотрудник имеет возможность полностью использовать свои способности, активно участвовать в принятии производственных решений, пользоваться адекватными компенсациями, работать в безопасных условиях. При соблюдении перечисленных условий работодателями, как правило, достигается высокий уровень преданности персонала организации, а затраты на обеспечение данных условий, окупаются за счет повышения эффективности труда. Таким образом, соблюдение философии гарантирует благоприятное отношение персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

Философия организации оформляется в виде отдельного нормативного документа, необходимость разработки которого объясняется тем, что отношения персонала должны строго регламентироваться едиными нормами.

Следует отметить, что философия управления персоналом в различных странах имеет большие отличия.

Глава 3.

Международный опыт УЧР

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

«На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента — западной (США) и восточной (Япония) — и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

•    Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности   этих   связей   увеличиваются   возможности оптимизации системы управления персоналом.  В Японии это реализуется  в  рамках  пожизненного  найма,   а  в  ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, «Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Пакард», «Ролле Ройс», Сименс»)  долговременные  связи  стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

•    Комплексное,  всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом… Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции на рабочем месте» (этот термин — «какумэй секуба» — появился на рубеже 60-х — 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира».



При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Запад и Восток противоположность моделей УЧР:

Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», т.к. любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.

В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал, и продолжение существования организации в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношение к человеку: Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек — центр хозяйственной деятельности — человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Все это позволяет исследователям относиться к американской хозяйственной практике, как к типичному «капиталистическому хозяйствованию», в то время как японское хозяйствование называют «человеческим хозяйствованием».

Преимущества японского подхода к управлению доказываются грандиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, тем возмущением, которым сопровождается продажа «с молотка» американского национального богатства, примером чего может служить продажа японским компаниям Института исследований материалов и «Центра Рокфеллера».

Японцы объясняют это, говоря: «Америка смотрит на десять минут вперед, мы смотрим на десять лет вперед».

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Доктор Шелдон Вининг, директор Института исследований материалов, отмечает впечатление, произведенное на него японским терпением в ведении бизнеса: один японский бизнесмен вполне серьезно спросил, каков столетний план института. Разочарованный деловой близорукостью деловых людей в США, д-р Вининг говорит: «Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения. Финансисты желают получить «приз» безотлагательно. Американский банкир хочет инвестировать 10 долларов в Понедельник, превратить их в 20 во Вторник, чтобы в среду продать за 30. Американцы переполнены поистине дарвиновским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сражаясь друг с другом за выживание». В Японии директор «Сони» Акио Морита дополняет эту картину — по принципу контраста: «Если спросить японского руководителя, в чем заключается его главная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. Американцы, например, приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную цену. В какой-то степени это хорошо, потому что не дает работникам лодырничать; они знают, что им следует работать, чтобызаработать свою зарплату, иначе они будут уволены. В Японии мы берем на себя риск обещать работникам постоянную должность. По нашему мнению, большой ошибкой является мысль о том, что деньги — это единственная компенсация человеку за его труд. Люди нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, на своем рабочем месте».

Как пишет в своей статье «Японский феномен» Ефим Маневич: «Тема заката Америки очень популярна в Японии». Книга Сейки Ся так и называется — «закат Америки», и в ней затрагиваются основные болезненные проблемы Соединенных штатов: крушение американской системы образования; города, пораженные преступностью; финансовая безответственность и корпоративная близорукость. Согласно опросу института Гэллапа, треть японцев «меньше уважает» Америку, чем пять лет назад». Однако помимо финансового успеха Японии не следует забывать о следующих критериях:

•    Америка тратит на оборону 270 млрд. долл. ежегодно, что равно сумме выручки Японии от экспорта.

•    Производительность труда американского рабочего все еще почти в полтора раза превышает производительность японского рабочего. Америка все еще остается первой промышленной державой на сегодняшний день.

•    Международные финансовые резервы   Японии (без золота) в 1990  году  лишь  на  8  млрд.   долл.   превышали  величину американских. В то же время золотой запас Японии — всего 24 млрд. унций, тогда как в США он достигает  261 млрд. унций.

•    Культурное господство Америки.

•    Мощь политического влияния Соединенных Штатов.

Таким образом, сравнение Японии и США по всем перечисленным показателям не оставляет места для сомнений: никакой «японской эры» в мировом сообществе пока не предвидится.

Европейская модель УЧР:

Понятие «человеческие ресурсы» возникло и получило распространение в США. Европейские аналитики достаточно критически относились к нему, прежде всего потому, что возникал вопрос: Применимо ли это явление в его американском виде к европейским методикам управления? Ведь по существу неограниченная автономность и независимость управленческого аппарата (в американской модели УЧР), которая упоминается практически в любой американской аналитической работе как нечто само собой разумеющееся, в Европе отсутствует.

Существует мнение, что американский подход к УЧР не может обеспечить экономического успеха в европейской ситуации. Существуют определённые причины ограниченности управленческой автономности менеджмента в Европе. В этом смысле европейская модель УЧР является альтернативой американскому подходу.

В европейской системе организации не располагают той же степенью автономности, как в американской системе. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне – формами собственности, на уровне УЧР – привлечением к процессу принятия решений профессиональных союзов и консультативными решениями

Кроме того, положение Европы в мире уникально в силу того, что абсолютное большинство стран этого региона связано на межгосударственном уровне некоторыми обязательствами, относящимися к законодательному регулированию целого ряда вопросов, связанных с взаимоотношениями между работниками и работодателями. Европейский союз (ЕС), особенно в том, что касается актов, связанных с Программой социальных действий, всё более усиливает своё влияние на УЧР в европейских странах.

Государственное вмешательство не ограничивается законодательными вопросами. В Европе внешний рынок рабочей силы для организаций включает в себя также и высоко квалифицированных работников, профессиональная переподготовка которых оплачивается государством – государственные расходы на программы профессиональной подготовки рабочей силы в Европе существенно выше, чем в США.

Кроме того, в Европе государство оказывает сильное воздействие на УЧР, для чего используются различные механизмы. Таким образом, в Европе, по сравнению с США, государство

намного активнее вовлечено в предоставление социального обеспечения,

напрямую вмешивается в экономические процессы,

является одной из самых активных сторон в переговорах между предпринимателями и работниками,

участвует в политике в области персонала,

является одним из крупнейших работодателей, поскольку государственный сектор экономики в Европе намного шире, чем в США.

Таким образом, в силу приведённого выше сравнительного анализа, американская модель управления УЧР для европейских стран не является привлекательной. Кроме того, европейские аналитики признают, что не существует универсальной модели УЧР, а потому не следует слепо копировать чуждые методики, которые являются результатом совершенно другой культурной традиции.

Европейской модели управления человеческими ресурсами в целом присущи следующие характерные особенности:

эта модель только начала своё развитие, для её успешного развития необходимы определённые обстоятельства/условия;

эта модель напрямую связана с идеями европейской интеграции;

эта модель отражает ключевые европейские ценности: плюрализм, толерантность и т.п.;

эта модель напрямую связана с философией сбалансированного участия в капитале и концепцией социального партнёрства.

В разных европейских странах утвердились разные методы УЧР, которые можно понять и объяснить только в том случае, если рассматривать их в контексте национальных культур этих государств, проявления культуры в истории, законодательства, отличительных особенностей государственных институтов, структуры профсоюзов и системы занятости населения. Тем не менее, если абстрагироваться от этих национальных отличий, можно выделить отдельные группы государств, которые в данном вопросе сходятся. И даже если абстрагироваться от этих межрегиональных отличий, то и в этом случае сохранится существенное расхождение между методами УЧР в Европе и США. Именно этот факт позволяет утверждать, что европейская модель УЧР – это отдельное целое, а универсализм американской модели представляется спорным.

Российская модель УЧР:

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;

стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах;

отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;

продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;

оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;

взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

Российская философия управления персоналом весьма многообразная и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются минимальной демократизацией и недостаточно уважительным отношением собственника к персоналу.

Проблема УЧР в развивающихся странах:

Термин «развивающиеся страны» является общим обозначением большого числа различных государств, большей частью расположенных в Азии, Африке, Латинской Америке (включая Центральную и Южную Америку) и в Карибском регионе.

Существуют определённые показатели / индексы государств, находящихся в стадии развития:

Низкий средний уровень национального дохода на душу населения;

Низкие жизненные стандарты и стандарты социального обеспечения;

Несбалансированная – часто монокультурная – экономическая структура;

Высокий уровень бедности населения.

Таким образом, у большинства развивающихся стран различные цели развития. Несмотря на определённое сходство между этими странами в социальном, политическом и экономическом развитии, нет оснований утверждать, что они развиваются по единой схеме, особенно если рассматривать их, принимая во внимание, либо стадию экономического развития, либо утвердившуюся в них форму индустриальных отношений.

Заключение

Вопрос развития человеческих ресурсов является областью на теоретическом уровне – недостаточно исследованным, на уровне практики – ему уделяется мало внимания. В профессиональной сфере развитию ЧР недостаёт стратегической ориентации: развитие работников часто не интегрируется должным образом ни с системами отбора, оценки и вознаграждения, ни с системами объективной оценки результатов работы.

Данная вопрос рассматривается с точки зрения системного подхода: определяются: ведущие идеи и базовые принципы РЧР, сфера, цели, задачи, пути, стратегия развития ЧР; методология развития ЧР; даётся описание системы действий, которые можно применить для осуществления развития; рассматриваются перспективные тенденции развития ЧР и их значение.

Развитие человеческих ресурсов в компании можно рассматривать с разных точек зрения: в количественном отношении это предусматривает отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужное время в нужном месте для выполнения функций организации; в качественном аспекте РЧР – это развитие их способностей. Именно в этом аспекте и рассматривается данная проблема.

Список используемой литературы

Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 163–190.

Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 5 – 32.

Матанми Сёгун. Индустриальные отношения в развивающихся странах // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 569– 582.

Сано Йоко. Управление человеческими ресурсами в Японии // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 557– 568.

Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 5 – 32.

Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 511–538.

Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 539– 556.

Интернет ресурсы:

http://exsolver.narod.ru/Books/Management/IterManPers/c21.html

http://exsolver.narod.ru/Books/Management/IterManPers/c22.html

http://www.grandars.ru/college/biznes/filosofiya-upravleniya-personalom.html

Приложение



Страницы: 1 | 2 | Весь текст


Предыдущий:

Следующий: